元請化成功事例から見る！建設業で元請になるには

2026年01月14日

そもそも知っておきたい「建設業許可」の価値
- 許可があるからといって元請けになれるわけではない
元請けと下請けという仕組み
元請けと下請けの大きな違い
- 発注者
- 手元に残る利益
下請けでい続ける2大リスク
- 突然仕事がなくなることがある
- 経営が不安定になる
元請けになるメリット
元請けになるには
元請けを目指せる具体的な方法例
元請け化を実現している例
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そもそも知っておきたい「建設業許可」の価値

建設業で仕事の幅を広げるうえで、「建設業許可」は大きな武器になります。一定規模以上の工事を請け負うための前提になるだけでなく、対外的な信用にもつながり、取引先から見た“安心材料”にもなります。ただし許可はゴールではなくスタートです。許可を活かして元請け化へ進むには、受注の仕組みと経営の組み立て方を理解しておく必要があります。

許可があるからといって元請けになれるわけではない

誤解されがちですが、許可があるだけで自動的に元請けになれるわけではありません。元請けは「発注者から直接選ばれる存在」ですので、許可に加えて提案力、施工品質、対応スピード、現場管理の体制、過去実績などが総合的に見られます。

許可は“入場券”に近く、そこから先は競争です。だからこそ、許可を取った後に何を整えるかが勝負になります。また、元請けは工期調整や近隣対応、追加変更の協議など、現場以外の業務も増えます。許可を取ったら、まずは自社の強みが刺さる発注者像を決め、受注導線と管理体制をセットで整える意識が重要です。

元請けと下請けという仕組み

建設業界では、発注者→元請け→下請け→孫請け…という形で仕事が流れていくことが一般的です。誰が契約の当事者で、誰が責任を負い、誰が利益を得るのか。この構造を理解すると、なぜ下請けが苦しくなりやすいのか、そして元請け化が重要なのかが見えてきます。まずは用語を整理し、立場ごとの役割とリスクを押さえましょう。

元請け

元請けとは、発注者（施主・企業・官公庁など）と直接契約を結び、工事全体を取りまとめる立場です。工程・品質・安全・予算を管理し、必要に応じて専門工事を下請けへ発注します。発注者との窓口になるため、追加工事の協議やクレーム対応、近隣調整なども担います。

責任は重い一方で、工事全体の粗利を設計でき、段取り次第で利益を確保しやすいのが特徴です。また、元請けとしての実績は次の受注を呼び、信用が雪だるま式に増えていきます。

元請けには施工だけでなく見積・契約・請求・原価管理まで“会社として回す力”が求められます。職人仕事の延長ではなく、事業として工事を組み立てる体制づくりが元請けになる第一歩です。

下請け

下請けとは、元請けまたは上位の請負人から仕事を受け、契約で決められた範囲の工事を施工する立場です。自社の得意工種に集中できる

反面、単価や工期、支払い条件は上位から提示されることが多く、交渉力が弱いと利益が削られます。また、設計変更や追加工事が発生しても、元請けを通すため判断が遅れたり、追加費用が認められにくかったりします。

受注が安定している間は回りますが、仕事の入口を握っていない以上、状況が変わると一気に厳しくなるのが下請けの怖さです。場合によっては支払いサイトが長くなって資金繰りが苦しくなり、良い人材を育てる余裕も奪われます。下請けで食べていくにしても、取引先の分散や利益管理の徹底が欠かせません。

孫請け、その下の4次請け、5次請けも

孫請けとは、下請けのさらに下で仕事を受ける立場で、4次請け、5次請けと階層が深くなることもあります。建設業界では特によく見られ、この多重下請け構造が一人親方や中小企業を苦しめている大きな要因です。

下位に行くほど中間マージンが抜かれ、工期が短いのに手間は増える、追加の指示が多いのに対価が出ない、といった不満が起きやすくなります。安全や品質の責任だけが現場にのしかかり、利益が出ない構造にハマると、疲弊して人が辞め、さらに受注条件が悪化する悪循環に陥ります。

元請けと下請けの大きな違い

作業服の女性元請けと下請けの違いは、単に「立場」だけではありません。誰が発注者と直接向き合うのか、どこで利益が決まるのか、そしてリスクを誰が背負うのかが大きく変わります。違いを理解すると、元請け化に向けて何を鍛えるべきかが具体的になります。特に重要なのは「発注者」と「手元に残る利益」です。この2点が、経営の自由度と将来の安定性を左右します。

発注者

元請けは発注者と直接契約するため、要望の背景や優先順位を“生の情報”として掴めます。その情報をもとに、仕様の提案や工程調整、追加変更の交渉ができ、納得感のある形で工事を進められます。

一方、下請けは発注者と距離があり、指示が伝言ゲームになりがちです。現場で違和感があっても、上位を通して確認するためタイムロスが出たり、変更の根拠が共有されず手戻りが増えたりします。

発注者に近いほど、仕事を“選ぶ力”と“条件を整える力”が強くなる。これが元請けの本質です。加えて、発注者からの評価が直接自社に積み上がるため、紹介や指名につながりやすいのも強みです。下請けでいくら良い仕事をしても、評価が上位に吸収されるケースは少なくありません。

手元に残る利益

手元に残る利益は、元請けの方が設計しやすい傾向があります。元請けは全体の見積を組み、外注費・材料費・現場管理費・一般管理費を配分しながら粗利を確保します。もちろん責任も大きいですが、段取りと原価管理ができれば利益を積み上げられます。

一方、下請けは単価が先に決まりやすく、材料高騰や追加手間が出ても吸収しづらい構造です。さらに中間マージンが重なると、末端ほど“利益が出ないのに忙しい”状態になります。

元請け化とは、働いた分の価値を自社に残す構造へ切り替えることでもあります。利益が残れば、設備投資や人材育成、広告営業など次の一手に回せます。逆に利益が薄いと、常に目先の現場に追われ、成長投資ができません。

下請けでい続ける2大リスク

下請けで回っている間は安定して見えることもありますが、構造的なリスクを抱えています。特に怖いのは、仕事の入口を握っていないことによる“突然の失注”と、薄利が続くことによる“経営の不安定化”です。どちらも一度起きると、資金繰りと人員体制に直撃し、立て直しが難しくなります。リスクを知っておくだけでも、取引先の分散や利益管理など対策が見えてきます。

突然仕事がなくなることがある

下請けは、上位の都合で仕事量が大きく変動します。元請けが別の協力会社に切り替えた、案件自体が中止になった、単価交渉で折り合わなかった……こうした理由で、明日から急に現場がなくなることもあり得ます。しかも、受注の主導権が上位にあるため、こちらが努力してもコントロールしにくいのが厳しい点です。

仕事が途切れると、職人や社員の稼働が余って固定費だけが残り、慌てて条件の悪い案件を拾いにいき、さらに利益が薄くなる。この負の連鎖を断つには、自社で案件を取れる導線を少しずつ作ることが欠かせません。

経営が不安定になる

下請けや孫請けが中心だと、単価が薄い案件が増え、月ごとの売上の上下動に耐えにくくなります。建設業の中小企業では、工期や入金サイクルの都合で、売上と入金のタイミングがズレやすいという特徴があります。そんな中で薄利の案件ばかりだと、安定経営のために無理難題も受け入れざるを得なかったり、案件数を増やして管理が杜撰になったりします。

すると品質事故や追加原価が発生し、資金のやりくりに問題が出ます。最悪の場合、赤字と分かっている仕事でも目の前の支払いのために受け入れざるを得ない状態になります。ここまで行けば、経営はすでに破綻していると言えるでしょう。そうなる前に、早めに利益構造を見直す必要があります。

元請けになるメリット

元請けになる最大の魅力は、仕事の入口と条件を自社でコントロールできる点です。下請け特有の不確実性を減らし、利益を確保しながら、受注能力を広げていけます。さらに、無理な安請け合いを避けられるため、品質・安全・人材育成にも時間とお金を回せるようになります。その結果、会社としての体力がつき、次の挑戦（公共工事・大型案件・多能工化）にも手が届きます。

下請けでいるリスクの排除

元請け化が進むと、下請けでいることによるリスクを根本から減らせます。仕事が突然途切れる不安が小さくなり、単価や工期の交渉も“対等”に近づきます。また、発注者と直接つながることで、仕様変更や追加工事の判断が早くなり、手戻りや無償対応を減らしやすくなります。

現場のルールも元請け側で設計できるため、安全管理や品質基準を徹底しやすいのも利点です。結果として、トラブル対応に追われる時間が減り、計画的に人材育成や設備投資へ回せる余裕が生まれます。もちろん責任は増えますが、責任と引き換えに“経営の主導権”を取り戻せるのが元請け化です。守りだけでなく、攻めの経営ができる土台になります。

利益の増幅

元請けになると、利益の取り方が変わります。下請けでは「決められた単価×出来高」で利益が頭打ちになりがちですが、元請けは全体最適で粗利を設計できます。たとえば、得意工種は内製して原価を抑え、専門工種は信頼できる協力会社へ適正単価で発注する、といった組み合わせが可能です。

また、段取り・工程管理が上手くなるほど、ムダな待ち時間や手戻りが減り、同じ人数でも回せる現場数が増えます。こうして利益が増えると、さらに営業・採用・教育へ投資でき、元請けとしての競争力が強化される好循環が生まれます。

「利益を増やす＝単価を上げる」だけでなく、原価と運用を整えて利益率を上げる発想が持てるのが元請けの強みです。

受注能力の拡大

元請けになると、自社だけで抱えられる工事量の限界を超えて受注できるようになります。今度は自分が下請けに仕事を発注できる立場になり、工種ごとに協力会社を組み合わせて体制を作れるからです。これにより、大型案件や複数現場の同時進行にも挑戦しやすくなります。

もちろん丸投げでは回りません。元請けとして、工程表の作成、現場の安全・品質基準、検収と支払い管理、トラブル時の対応フローを整える必要があります。しかし、この“管理の型”が一度できると、受注能力は一気に拡大します。規模を伸ばしたい会社ほど、現場力に加えて管理力を磨く価値があります。

安請け合いしなくて済む

下請けの立場だと、次の仕事を切らしたくない一心で、多少条件が悪くても受けてしまうことがあります。しかし元請けとして自社で受注導線を持つと、案件を“選ぶ”余地が生まれます。利益が出ない工事、工期が無理な工事、支払い条件が厳しい工事は断る、または条件を交渉する。この当たり前の判断ができるようになるだけで、会社の利益体質は大きく変わります。

安請け合いを減らせば、職人の疲弊や品質事故も減り、結果としてクレーム・手直し・追加原価が抑えられます。そして評判が上がり、次の受注がさらに取りやすくなります。元請け化は、経営の選択肢を増やす取り組みでもあります。

元請けになるには

ガッツポーズの男性元請けになるには、いきなり大きな案件を狙うより、段階的に“元請けとして回せる条件”を増やしていくのが近道です。自社で案件を取る導線づくり、商品力と実績の積み上げ、そして元請け化を前提にした経営判断。この3点を同時に進めると、下請け体質から抜け出しやすくなります。焦って派手な投資に走るより、足元の粗利とキャッシュを守りながら、確実に土台を固めましょう。

自社で案件を獲得できる状況を作る

元請け化の第一歩は、自社で案件を獲得できる状況を作ることです。地道な営業活動が一番で、紹介元の開拓、既存顧客への定期接点、協力会社からの逆紹介、地域の商工会・同業ネットワークなど、まずは“会える導線”を増やします。

下請けで薄利な状況のまま、いきなり「WEB広告で集客だ！」などと安直に考えてはいけません。広告は運用費が先に出ていき、受注単価と粗利が整っていないと資金繰りを悪化させます。先に、狙う顧客と工事メニュー、見積の型、現場管理の体制を固め、受けた仕事を利益に変えられる状態を作りましょう。その上で、紹介・看板・WEBなどを少しずつ組み合わせると、受注が安定していきます。

商品力の強化と実績の蓄積

元請けとして選ばれるには、「この会社に任せたい」と思わせる商品力が必要です。商品力とは、単に技術だけでなく、提案の分かりやすさ、工事後の保証、近隣配慮、トラブル時の対応速度まで含みます。

まずは自社の得意領域を明確にし、価格ではなく価値で比較されるポジションを作りましょう。そして実績の蓄積です。小さな元請け案件でも、写真・工程・原価・顧客の声を整理し、提案資料に落とし込みます。実績が“見える化”されると、紹介が増え、相見積でも勝ちやすくなります。元請け化は一発逆転ではなく、信頼の貯金を積み上げる作業です。

元請け化を目標に据えた経営判断

元請け化を目標に据えるなら、日々の経営判断も変わります。たとえば、無駄な出費を防ぎ、できるだけ元請になるための働きかけにコストをかけられるようにすること、どこにコストを投資すべきかという見極めも大事です。具体的には、原価管理の仕組み、見積の標準化、現場監督や事務の補強、品質・安全のルール整備など、元請けとして回すための“基盤投資”を優先します。

逆に、利益が薄いのに車両や工具を過剰に増やす、値引きで受注して忙しさだけ増やすといった判断は体力を削ります。目標から逆算して、資金と時間の使い方を設計しましょう。

元請けを目指せる具体的な方法例

元請けを目指せる方法として、公共工事への入札を目指すという道があります。公共工事は発注者が国や自治体で、契約相手が元請けになるため、受注できれば“元請け実績”を積み上げやすいのが特徴です。まずは自治体の入札参加資格（格付・経営事項審査の要否など）を確認し、必要な許可業種、技術者配置、社会保険の整備、財務内容の改善などを揃えましょう。

最初から大規模案件を狙うのではなく、小規模工事や指名競争、随意契約の可能性がある案件から段階的に挑戦していくのが得策です。入札は書類と信用の勝負ですので、日頃から帳票整備と実績の見せ方を磨いておきましょう。